Yves Devin : Bâtir un transport collectif plus durable
Yves Devin, aujourd’hui PDG du Groupe GCD Inc., professeur associé à l’école des HEC et co-fondateur directeur du Pôle de recherche sur le métier de dirigeants, est aussi membre du jury de l’édition 2025 des Prix PDG Vert. Alors qu’il était directeur général de la Société de transport de Montréal (STM), M. Devin recevait le Prix PDG Vert dans la catégorie « Secteur public ». Sous sa gouverne, la STM a su allier performance et responsabilité environnementale, devenant un leader en développement durable.
Convaincu que « l’urgent ne doit pas l’emporter sur l’important », Yves Devin a mis en place des stratégies ambitieuses pour réduire l’empreinte écologique de l’organisation. De l’optimisation des systèmes de recyclage et de valorisation des matières résiduelles à l’intégration de pratiques durables dans les opérations quotidiennes, son approche a permis à la STM de se démarquer pour ses efforts en développement durable.
Dans cette entrevue, il revient sur les initiatives clés mises en place, les défis rencontrés et les leçons apprises. Un témoignage précieux pour tout dirigeant ou dirigeante souhaitant faire de la durabilité un moteur d’impact positif, de croissance et d’innovation.
Quel a été le déclic qui vous a poussé à mettre le développement durable au centre de votre entreprise ?
Lorsque nous avons refait notre plan stratégique en 2005, nous nous sommes rendu compte qu’il était trop compliqué et difficile à expliquer. Nous avons alors impliqué tous les niveaux de l’entreprise pour déterminer nos priorités et avons placé le développement durable au centre de notre plan. Auparavant, personne ne prenait la responsabilité des erreurs, et les excuses fusaient. Pour briser cette façon de faire, nous avons cherché un dénominateur commun. Nous avons consulté des agences à travers le monde et invité des experts européens pour nous former. Devenir plus vert n’est pas qu’une déclaration, c’est un changement majeur qui exige un investissement financier et humain important, avec un retour sur plusieurs années.
Est-ce qu’il y a eu un moment où vous avez failli abandonner ?
Non ! C’était très motivant. J’ai cherché des opposants à notre projet, mais tout le monde nous encourageait. Nous étions pionniers dans cette vision, et personne ne nous a freinés.
Quelle a été la plus belle surprise ?
L’engagement des employés ! Chaque année, je rencontrais 5000 personnes, et chaque rencontre se terminait par une ovation vouée aux efforts collectifs annoncés. Les gens étaient fiers de cette vision. Nous avions créé une épinglette de la STM et les employés se sont mis à la porter. Cela a créé un grand sentiment d’appartenance. On leur a donné carte blanche en leur demandant comment rendre nos voitures de métro et nos autobus propres. Nos employés ont proposé de nombreuses solutions, comme l’élimination des graffitis dans le métro. Nous avons même collaboré avec des psychologues pour comprendre les graffiteurs. Nos administrateurs étaient aussi enthousiastes et voulaient montrer l’exemple pour en inciter d’autres à entamer des changements semblables.
Quelles sont les questions à se poser pour amorcer un changement ?
- Quelles sont les trois initiatives qui fonctionnent bien ?
- Quelles sont celles qui posent problème ?
- Quelles actions devons-nous arrêter définitivement ?
- Quelles nouvelles initiatives devrions-nous adopter ?
Avec ces questions, les employés deviennent créatifs et proposent des solutions efficaces. Il faut ensuite les analyser, prendre celles qui demandent peu d’efforts et agir rapidement.
Quelle initiative vous a rendu le plus fier ?
Il y en a plusieurs, mais la construction du centre de transport Saint-Laurent, certifié LEED-NC Or et surmonté de toits verts est particulièrement spectaculaire.
Comment motiver les équipes pour réaliser ces projets ?
Par la crédibilité du dirigeant ou de la dirigeante. Beaucoup disent que leurs employés et clients sont une priorité, mais peu incarnent cette intention concrètement. Il faut éliminer les silos hiérarchiques et permettre à chaque employé de s’impliquer. Tout le monde devient donc responsable de l’implantation de la stratégie corporative et personne ne peut mettre ça sur la faute des autres.
Quel conseil donneriez-vous à un PDG souhaitant se lancer dans le développement durable ?
Impliquer toutes les parties prenantes : le CA, le gouvernement, les partenaires, les syndicats et fournisseurs. Nous avons par exemple changé de fournisseurs pour adopter des produits alignés avec nos valeurs environnementales.
Quel est le plus grand obstacle pour un PDG ?
L’urgence quotidienne. Il faut rester concentré sur la vision à long terme et ne pas laisser les problèmes immédiats détourner notre stratégie. Sinon, l’urgent l’emporte sur ce qui est vraiment important.
Avez-vous une décision que vous regrettez ?
Ne pas avoir agi plus tôt. Ça faisait longtemps que l’on parlait de la planète et du développement durable, mais il fallait surmonter les freins au changement. Au début, les gens étaient sceptiques, mais une fois qu’on a commencé et mis de la pression sur nos objectifs, tout a avancé rapidement.
Que représente pour vous la reconnaissance du Prix PDG Vert ?
Une immense fierté pour toute l’équipe. Ce prix a renforcé notre vision et notre façon de travailler. Il a également propulsé la satisfaction des employés et des clients, consolidant notre engagement envers le développement durable.